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Risikomanagement

 Der Risikomanagement-Prozess

Die Bedeutung eines wirksamen Risikomanagement-Prozesses ist mittlerweile auch bei mittelständischen Unternehmen nicht mehr umstritten. Dabei ist nicht nur der formale Aspekt der Reduktion der Geschäftsführerhaftung und die Anforderung an ein bestehendes Risikomanagement beim Rating der Banken die Motivation, sondern insbesondere die Tatsache, dass das Risikomanagement ein wichtiges Führungsinstrument in dynamischen und international beeinflussten Märkten darstellt.Der eigentliche Prozess zur Einführung des Risikomanagements bei mittelständischen Unternehmen wurde bereits an anderer Stelle ausführlich beschrieben. Von den einzelnen Schritten:

  • Risiken identifizieren und beschreiben
  • Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenshöhe bewerten
  • Risiken im Risikoportfolio priorisieren
  • Gegenmaßnahmen identifizieren
  • Maßnahmenplan aufstellen
  • Auswirkungen im Risikoportfolio prüfen
  • Regelmäßige Überprüfung

stellt gerade der erste Schritt, die eigentliche Identifikation der Risiken, oft eine besondere Herausforderung dar. Dabei ist nicht eine Fehleinschätzung des Unternehmers die Ursache, sondern die zu enge Verbindung mit dem bearbeiteten Markt und dem eigenen Unternehmen. Eine solche „Betriebsblindheit“ gefährdet das Erkennen von solchen Risiken, mit denen man täglich umgeht oder die von schleichenden Änderungen ausgehen. Nur erkannte Risiken können im nächsten Schritt bewertet und dann durch Gegenmaßnahmen reduziert werden. Daher ist es notwendig, der Identifikation von Risiken die richtige Aufmerksamkeit zu widmen. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, um das Vorgehen zur Risikoidentifikation zu objektivieren. Für die externen und internen Risiken sind dabei unterschiedliche Methoden zu empfehlen.

Externe Risiken

Informationen zu externen Risiken wie technologischen Neuerungen und Änderungen in den rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen lassen sich in der Regel gut erfassen, da entsprechende Informationen in Informationsmedien und Verbänden verfügbar sind. Informationen zu Veränderungen in den gesamtwirtschaftlichen Bedingungen sind ebenfalls über allgemein zugängliche Medien zu finden. Hierbei ist es allerdings wichtig, gezielt nach diesen Informationen Ausschau zu halten und die Informationsinhalte, Quellen und die Glaubwürdigkeit der Aussagen fest zu halten, damit sie für den eigentlichen Risikomanagement-Prozess dann zur Verfügung stehen. Diese Angaben werden aber auch bei der Erstellung einer marktorientierten Planung benötigt und sind daher generell für das Unternehmen von Bedeutung.

Spezifischere Informationen zur eigenen Branche und zum bearbeiteten regionalen Markt werden in der Regel von den Branchenverbänden, Wirtschaftsförderungsgesellschaften und den Kammern gesammelt und in aufbereiteter Form den Mitgliedern zur Verfügung gestellt. Die Aufgabe des Unternehmers besteht im Hinblick auf das Risikomanagement in der Auswertung dieser Informationen. Für spezifische Fragen, z.B. im Hinblick auf das Kaufverhalten der Zielgruppe, bieten sich Marktforschungsmethoden an. Wenn die Durchführung für das einzelne Unternehmen zu aufwändig ist, können. mehrere Unternehmen dies gemeinsam tun oder der Branchenverband beauftragt die Marktforschung. Es gibt eine Reihe von zugänglichen Quellen, in denen Hinweise auf externe Risiken gefunden werden können. Die Voraussetzung zur Nutzung der vorhandenen Informationen ist die laufende gezielte und systematische Erfassung und Sammlung der Informationen. Eine Woche vor der angesetzten Überprüfung der Ergebnisse des Risikomanagements damit zu beginnen, kann nicht zielführend sein!

Interne Risiken

Während sich die externen Risiken durch die gezielte Suche in mehr oder weniger allgemein zugänglichen Quellen identifizieren lassen, hilft dies für die internen Risiken in aller Regel nicht weiter. Gerade bei der Suche nach internen Risiken besteht die Gefahr der Betriebsblindheit aufgrund der lange „eingeschliffenen“ und anscheinend bewährten Abläufe. Eine Möglichkeit zur Objektivierung besteht in der Einschaltung externer Moderatoren, die nicht regelmäßigen mit dem Unternehmen zu tun haben und vielleicht noch nicht mal mit den Besonderheiten der Branche vertraut sind. Dies schafft eine Voraussetzung für die notwendige Unbefangenheit bei der Analyse und erlaubt die Betrachtung aus neuen Perspektiven. Bei der Einschaltung von externen Moderatoren sollte aber beachtet werden, dass diese mit den Prinzipien des Risikomanagements vertraut sind und die Zielsetzung des Prozesses kennen.

Generell ist es gerade für die Identifikation intern bedingter Risiken hilfreich, sich von Fragebögen leiten zu lassen, die die verschiedenen Bereiche des Unternehmens abdecken. Die Beantwortung der Fragebögen sollte im Kreis aller Führungskräfte erfolgen und Idealerweise durch einen externen Moderator geleitet werden. Anmerkungen und Ideen auch von den nicht unmittelbar für den jeweiligen Fragenkomplex zuständigen Führungskräften erweitert die Perspektive. Allgemeine Fragebögen können natürlich niemals alle Aspekte eines individuellen Unternehmens abdecken. Es ist daher sinnvoll, vor der Einführung des Risikomanagements einen allgemeinen Fragebogen auf die spezifischen Bedingungen der betrachteten Branche an zu passen. Die Arbeit mit dem Fragebogen hat neben der direkten Identifikation von Risiken die zusätzliche Zielsetzung, den Blick zu erweitern. Es ist aus diesem nicht nur sinnvoll, sondern sogar ausdrücklich erwünscht, dass die Diskussion nicht zu eng an dem Fragebogen „klebt“, sondern diesen als Inspiration zur Erweiterung nutzt.

Bei der Diskussion zur Risikoidentifikation – z.B. anhand eines Fragebogens – sollten alle Punkte dokumentiert werden, ohne dass es bereits zu einer Bewertung und Vertiefung kommt. Dies erfolgt erst im nächsten Schritt des Risikomanagements, der Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Aus diesem Grund macht es ebenfalls keinen Sinn schon in dieser Phase mögliche Risiken als nicht relevant aus zu grenzen. Ähnlich wie beim Brain-Storming dient diese Phase des Risikomanagements der umfassenden Identifikation möglichst aller potenziellen Risikoquellen.

Risikoquellen nach den Funktionsbereichen im Unternehmen analysieren

Eine sinnvolle Vorgehensweise bei der Suche nach möglichen internen Risikoquellen  ist eine systematische Analyse in den Funktionsbereichen Einkauf, Entwicklung, Produktion und Vertrieb sowie Finanzen. Dabei soll festgestellt werden, welche Bedrohungen vorhanden sind, welche möglichen Auswirkungen sie haben, wodurch sie ausgelöst und wie sie beeinflusst werden können.

Bewertung der Risken

Die Einordnung der Risiken erfolgt nach den beiden Kriterien Eintrittswahrscheinlichkeit und absehbares Schadensausmaß. Die Bewertung sollte nach einem für das Unternehmen einheitlichen Punkteraster erfolgen mit einer Zuordnung in z.B. fünf Stufen von „unbedeutend“ bis „existenzgefährdend“ für das mögliche Schadensausmaß und in den Stufen „unwahrscheinlich“ bis „fast sicher“ für die Eintrittswahrscheinlichkeit. Eine feinere Unterteilung mit mehr als fünf Stufen ist nur in Ausnahmefällen sinnvoll. Für die erste Einführung kann man u.U. sogar mit nur drei Stufen beginnen. Eine Pseudo-Genauigkeit erzeugt einen unverhältnismäßigen Aufwand ohne eine spürbare Verbesserung der Ergebnisqualität. Das Ergebnis der Bewertung wird zur besseren Übersichtlichkeit in einer Tabelle zusammengestellt. Die Ergebnisse der Bewertung können zusätzlich in Form eines Portfolios veranschaulicht werden.

Für die verschiedenen Risiken sind im Folgenden vorsorgliche Maßnahmen zu definieren, damit die Auswirkungen auf das Unternehmen möglichst begrenzt bleiben. Eine vollständige Vermeidung wird allerdings nur selten möglich sein. Wenn z.B. bei der Produktion eine Abhängigkeit von wenigen Lieferanten besteht, so kann man versuchen, in Entwicklung und Konstruktion die Verwendung anderer Bauelemente zu berücksichtigen. In den Fällen, in denen keine kurzfristige Änderung herbei geführt werden kann, verbleibt häufig nur, die Risiko-Faktoren intensiv und zeitnah zu beobachten, um selber keine Verpflichtungen ein zu gehen, die bei einem Eintritt den Schaden vergrößern, z.B. die Einhaltung der eigenen Lieferverpflichtungen zu gefährden.Manche Risiken lassen sich überhaupt nicht oder nur in sehr geringem Maße beeinflussen, wie z.B. der Eintritt eines neuen Wettbewerbers oder neue gesetzliche Auflagen. Für diese Risiken gilt grundsätzlich bei der Erstellung der Planung die Annahme des Eintritts des Worst Case Szenarios. U.U. ist für diesen Fall die Aufgabe einer Produktlinie, eine Neuausrichtung, Restrukturierung oder letztlich die Verkleinerung des Unternehmens eine unausweichliche Folge.

 

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